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7.  modelli organizzativi, ambienti di apprendimento, leadership [ripensati]












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non da soli

Riteniamo sia utile nella nuova situazione di riresa guardare sia i mesi passati sia il futuro. 

Ciò significa inventare e sperimentare modalità di gestione e di didattica nuove che già covavano sotto la cenere in piccole sperimentazioni, 

da gestire sia in presenza che a distanza, ma significa anche ripensare classi, gruppi, discipline e metodologie e leadership.

 


   a. DIDATTICA IN PRESENZA E A DISTANZA: GESTIONE E ORGANIZZAZIONE - RIPENSARE LE CLASSI RIORGANIZZANDOLE NELL’IPOTESI DI DIDATTICA MISTA SIMULTANEA IN PRESENZA E ON LINE

DS Annnalisa FRIGENTI - PRESIDENTE RETE LISACA SALERNO



  b. PROVE INTERNE DI COMPETENZA, PROGRAMMAZIONE PER CLASSI PARALLELE

Paolo SENNI GUIDOTTI MAGNANI – PAST PRESIDENT SETTORE NAZIONALE AICQ Education



 c. LEADERSHIP DISTRIBUITA/CONDIVISA/PARTECIPATIVA/DIFFUSA

 Sheila BOMBARDI e Mercedes TONELLI – AICQ Education ER





su  a. DIDATTICA IN PRESENZA E A DISTANZA: GESTIONE E ORGANIZZAZIONE - RIPENSARE LE CLASSI RIORGANIZZANDOLE NELL’IPOTESI DI DIDATTICA MISTA SIMULTANEA IN PRESENZA E ON LINE

In questi mesi ci si è soffermati, in particolare, sui limiti della d.a d.: assenza di relazione in presenza, necessità di partecipazione costante delle famiglie, digital divide, aumento della dispersione, ecc. La ripresa - in presenza, a distanza, o, cosa più probabile, con tipologia mista - comporta la necessità di porre l’attenzione sulle opportunità di revisione del sistema di formazione nell’ottica della didattica per competenze sperimentate nel periodo emergenziale: utilizzo di nuove strategie e metodologie, interventi per BES, DSA e DA, tipologie di valutazione.

Revisione dell’approccio educativo e formativo: È necessario ripensare il modo di fare e di essere scuola in un contesto completamente mutato: schemi quali l’aula, le verifiche formali, la comunicazione, sia nel caso di lavoro in presenza che a distanza, sono ormai superati. Sarà sempre più necessario favorire il benessere organizzativo (inteso come stare bene insieme) e personale, prendendosi cura dei ragazzi, continuando a far sentire la presenza assidua, anche se a distanza, dirottando le energie verso il miglioramento dei processi di insegnamento-apprendimento. Sarà dunque, necessario, soffermarsi - più di quanto fatto in fase emergenziale- sulla revisione dell’approccio educativo e formativo e sulla costruzione di ambienti di apprendimento capaci di sollecitare la partecipazione anche dei ragazzi più a rischio dispersione, riorganizzando spazi e tempi in modo da finalizzarli all’apprendimento significativo, impostando il curricolo sulle competenze chiave internazionali.

Tempi e modalità: Nel rispetto delle norme sul distanziamento sociale potranno essere organizzati gruppi di livello che possano lavorare a giorni o a settimane alterne. Un gruppo in presenza, l’altro, in contemporanea, on line. I gruppi potranno essere costituiti da alunni anche di classi differenti, con assegnazione del DS ai docenti a inizio anno, sulla base delle valutazioni dell’anno precedente e delle prove di ingresso attuate nel mese di settembre 2020.

Sarà necessario, a livello collegiale, confrontarsi anche sui tempi, che, in caso di dad, andranno attentamente valutati tenendo conto dei rischi di dispersione cognitiva e, in caso di rientro in presenza, potranno, comunque, essere ridotti, come previsto anche dalle linee guida, a 45 minuti, in modo da recuperare ore che i docenti potranno utilizzare secondo le delibere collegiali (vedi anche il punto 4 A).
Le attività dei periodi di 45 minuti potrebbero essere fondamentalmente laboratoriali. Per esempio: 10 minuti iniziali e finali con lezione frontale o conversazione dialogata; 25 minuti centrali di attività laboratoriali con utilizzo di metodologie quali la classe capovolta, l’apprendimento cooperativo, il learning by doing, il project work, ecc.


Valutazione: la fase emergenziale ha mostrato, ove fosse ancora necessario, l’importanza della valutazione formativa, intesa come processo i cui destinatari sono sia l’allievo che l’insegnante, processo che, tenendo conto dei livelli di partenza di ciascun alunno, mira al progresso negli apprendimenti. L’approccio formativo dovrà essere incentrato sui traguardi essenziali di apprendimento, i c.d. nuclei essenziali del sapere. Occorrerà fornire feedback continui agli alunni, in prospettiva promozionale e di sostegno alla valutazione. Strumento utile potrà essere il portfolio che servirà a traghettare dalla valutazione formativa a quella sommativa. Il ricorso alle rubriche per valutare la competenza, deliberate collegialmente, sarà, ovviamente, fondamentale.
Leadership del DS: la leadership condivisa e distribuita del DS e la capacità di utilizzare tutti gli strumenti previsti dall’autonomia, sarà fondamentale 



Annalisa FRIGENTI

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b. PROVE INTERNE DI COMPETENZA, PROGRAMMAZIONE PER CLASSI PARALLELE
 

Paolo SENNI GUIDOTTI MAGNANI


CHI

CHE COSA

COME

QUANDO

RISULTATI ATTESI

DS

informa i genitori e spiega il significato della prova di ingresso

mostrando dati sulla FAD intercorsa

da giugno a settembre

genitori e alleivi preparati

Dipartimenti disciplinari come da Nuove Indicazioni e competenze chiave europee n. 4 digitale, n. 5 imparare a imparare, n. 6 cittadinanza e n. 7 imparare

costruiscono un'unica prova di 15 item per ogni classe comprendente domande di lingua madre, matematica, scienze, lingua straniera e competenze chiave trasversali

partendo dal proprio carnet di prove ne elaborano una comune per tutte le otto classi dell’IC e, se necessario consultano la letteratura sulla didattica per competenze (cfr, Da RE, Castoldi, Cornoldi, et al.)

nella prima settimana di scuola

una prova di 15 item per tutte otto le classi disciplinare-trasversale di competenza

allievi

digitano le risposte ai 15 item in programma che elabora e restituisce i grafici

nell’aula pc con tutor

nella prima settimana di scuola

prove elaborate con dai, percentuali grafici e allievi suddivisi per competenze disciplinari e trasversali in 3 livelli

animatore digitale o staff tecnico

elaborano le prove classe per class

raggruppano gli allievi per competenze disciplinari e trasversali

team di classe alla primaria, coordinatori alla secondaria

prendono atto dei gruppi di competenza formati con la prova

confrontano i dati della prova con le conoscenze possedute sui singoli allievi

impostano parte della programmazione didattica


definendo contenuti e bisogni orari


nella prima settimana di scuola

quadro di recupero dei bisogni dei singoli allievi (portfolio) e della classe per la commissione orario

DS, staff, commissione orario

decidono gli investimenti orari settimanali e mensili di competenza per tutte le classi (periodo e durata del recupero) – definiscono di conseguenza l’orario e l’utilizzo dei docenti

utilizzano i dati della prova di ingresso

nella prima settimana di scuola

recupero delle competenze e allineamento degli obiettivi

su





c. LEADERSHIP DISTRIBUITA/CONDIVISA/PARTECIPATIVA/DIFFUSA
 

Le istituzioni scolastiche, che sono un soggetto collettivo unitario, vivono basate sull’impegno di molti individui integrato nella collegialità (nelle sue diverse accezioni); la collegialità sostanziale si crea e si forma intrecciando quotidianamente la dimensione individuale del lavoro con quella dell’interagire professionale.
Considerare (come nella maggioranza delle scuole) il Collegio articolato in numerosi gruppi di lavoro finalizzati, stabili o temporanei, con docenti e non docenti, è il primo fondamentale passaggio strutturale; il secondo passaggio richiede che ogni gruppo (piccola comunità di lavoro) possa avere una leadership di guida e riferimento (formale e non formale), tale che tutti sentano di poter esprimere un proprio contributo (con ruoli e competenze diverse). Il leader formale è tale se riesce a distinguere l’aspetto del suo coordinamento operativo da quello di guida capace di sollecitare la proattività di molti e di valorizzarla, perseguendo l’obiettivo determinante di far emergere e crescere tanti altri leader.

La leadership informale spesso non è rappresentata da una persona, ma da modi di fare che si generano all’interno del gruppo di professionisti riflessivi al lavoro

La seguente tabella generata dalle riflessioni scaturite in un corso a distanza degli scorsi mesi di aprile e maggio 2020 da parte di docenti di scuola primaria e secondaria di primo grado definita in “cosa”, “come” e “chi fa che cosa”, delinea una possibile trama di leadership informale affiorata con gruppi “naturali” con categorie organizzative emergenti e sviluppabili:


Sheila BOMBARDI

Mercedes TONELLI

COSA (definizione

COME (procedure)

CHI FA CHE COSA (docenti)

sfida

confusione

voglia di imparare cose nuove

aumento della dispersione

stupore

isolamento (bisogno di relazione)

trasformazione

sentimenti

video you tube

incredulità

procedura accompagnata

frequenza dei contatti

riorganizzazione

bisogno di normalizzare

pensiero alle famiglie

contatti/sottocontatti

rete

piattaforme non omogenee

lezioni di ripasso

ascolto dei bambini

organizzazione dell’educazione sul web

sforzo

confronto

professionalità

fatica

voglia di tornare al prima

mettersi in gioco

imparare ad imparare

paura/panico

solidarietà

sforzo tecnologico





su Categorie emergenti

Governance: suggerimenti organizzativi semi strutturati da sviluppare

Processo – risultato: dal peer to peer libero e spontaneo a routine efficaci

Ricerca: piccoli gruppi di insegnanti riflessivi che auto apprendono

Nei mesi di Didattica a Distanza la leadership che si è avverata liberamente, come risulta dalle testimonianze lasciate dalle docenti protagoniste riportate nella tabella sopra riportata, è un insieme di esempi di valore e competenze da non disperdere quali:

    • il team come unità primaria di supporto (confronto opinioni, supporto psicologico e operativo) per confrontarsi su attività e metodologie
    • la relazione con colleghi esperti (anche di altro team, FS, gruppo docenti di sostegno, consulenti) con conseguente riduzione ansia e paure
    • il team come luogo di lavoro cooperativo e luogo di autoformazione.
    • la costruzione di nuove routine

Ragionare e sperimentare su nuovi tipi di leadership nati dal basso porta alle due seguenti possibilità: gestire il cambiamento organizzativo non disperdendo l’esperienza e rendere stabile e operante la leadership distribuita/condivisa/partecipativa/diffusa.