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ALCUNI PRINCIPI: QUA-SI (Qualità nella sicurezza),  BISOGNI/RISULTATI, VISION E MISSION RIPENSATE


  

La seguente articolazione in sottopunti del punto 1 Alcuni principi propone alle scuole elementi di carattere generale e prioritario che 

hanno riferimenti concreti in tutti gli altri 9 punti e relativi sottopunti


qui a. QUA-SI (Qualità nella sicurezza)
 UNA POLITICA PER L’EMERGENZA SANITARIA IN UNA SCUOLA DI QUALITÀ

 Vito INFANTE - Presidente rete SIRQ-MARCHIO SAPERI Torino



 b. DIDATTICA IN PRESENZA E A DISTANZA: UN SISTEMA CHE PARTE DAI BISOGNI E SI MISURA COI RISULTATI 

Simonetta LABANTI - 
rete SIRQ-MARCHIO SAPERI TORINO



c. RIPENSARE VISION E MISSION

Caterina PASQUALIN - Presidente AICQ Education


.



su
a: UNA POLITICA PER L’EMERGENZA SANITARIA IN UNA SCUOLA DI QUALITÀ



L'emergenza sanitaria che stiamo vivendo richiede a tutte le componenti scolastiche un attento ripensamento delle politiche di gestione, a livello di istituto, e una rimodulazione delle progettazioni didattiche e delle metodologie nelle singole classi/interclassi, [v. modelli organizzativi e didattici], evitando il rischio di iniziative improvvisate e controproducenti.

I tre sistemi relativi alla cultura ambientale e sanitaria, all'organizzazione dell’istituto e alla didattica devono essere gestiti in modo coerente poiché eventuali interferenze all'interno dei tre sistemi di gestione potrebbero avere effetti negativi sulle relazioni interne e sulla qualità dell'insegnamento.

In particolare, è molto importante sviluppare a livello di istituto e di classe iniziative finalizzate a diffondere la cultura della protezione sanitaria personale e di gruppo come prerequisito per qualsiasi offerta formativa.

Da un punto di vista più operativo, gli istituti possono integrare nel proprio sistema di gestione e nella propria programmazione didattica gli obiettivi e i principi di una “policy” dell'autoprotezione, declinata per l'istituto e per le classi, monitorata e riesaminata periodicamente all'interno dello staff e con le parti interessate. Un aspetto di questo coinvolgimento generale sul problema della protezione sanitaria può comprendere anche la revisione del patto di corresponsabilità con le famiglie.

Per le classi, invece, si può pensare a patti educativi tra insegnanti e allievi in cui si integrino gli elementi della sicurezza con le modalità e le regole condivise delle attività in presenza e a distanza.

La cultura dell'autoprotezione, personale e dei propri compagni, è un abito mentale e una conquista. Essa significa rispetto per gli altri, attenzione all'ambiente e benessere della comunità in cui si vive e lavora.

Ricerca, sperimentazione e aggiornamento a livello di singolo istituto, in questa prospettiva, possono essere gli assi portanti di un rinnovamento “dal basso”, a piccoli passi, per proteggersi sempre meglio dai rischi e cogliere tutte le opportunità di cambiamento.

Vito
INFANTE




su  B. DIDATTICA IN PRESENZA E A DISTANZA: UN SISTEMA CHE PARTE DAI BISOGNI E SI MISURA COI RISULTATI 

Una scuola che intenda porsi come strumento di equità sociale e diventare un vantaggio per la comunità e l'ambiente:
    • introduce modalità e strumenti di raccolta dei bisogni formativi e non, della propria utenza e del territorio;
    • adegua la propria azione formativa alla realtà rilevata, non a modelli irreali di insegnamento al bambino medio che neppure provano a incidere sulle difficoltà esistenti;
    • realizza il curricolo verticale e di transizione con le scuole dei gradi precedenti e successivi;
    • mette gli allievi/e di fronte a compiti realistici e insegna loro a risolvere problemi;
    • introduce e mette in pratica l'organizzazione a matrice;
    • attribuisce (e accetta) obiettivi e responsabilità;
    • dà vita ad una reale leadership diffusa;
    • diffonde e pratica forme di flessibilità ad hoc;
    • impara a correlare la qualità di gestione alla bontà dei risultati (anche di apprendimento);
    • garantisce alle parti interessate che il personale opera in accordo con quanto dichiarato e promesso;
    • definisce, condivide e mette in pratica la vision dell'Istituto, che descrive la vera ragion d'essere della scuola, per quel territorio e per quella comunità;
    • adegua i propri comportamenti ad un comune progetto educativo basato su punti di riferimento concreti e capaci di guidare l'agire quotidiano di tutti e di ciascuno;
    • persegue standard di prestazione alti, in grado di garantire in modo inequivocabile il pareggio tra quanto la scuola prende dalla società e dall'ambiente e quanto restituisce in termini di crescita culturale di ciascuna delle proprie componenti, per realizzare la propria mission e creare valore sociale a lungo termine;
    • verifica le proprie prestazioni a impatto sociale e ambientale rispetto a indicatori di terze parti;
    • per superare l'autoreferenzialità una scuola lavora in rete e utilizza gli strumenti della Peer review, sia come Istituto, sia come singolo docente;
    • persegue la social accountability, assumendosi la responsabilità dei risultati raggiunti (o non raggiunti);
    • comunica i propri obiettivi, misura le prestazioni delle diverse componenti e informa le parti interessate circa le prestazioni effettivamente realizzate;
    • misura l'impatto del proprio agire su tutte le parti interessate (personale, utenti, comunità, ambiente);
    • dimostra con documenti e dati in che misura si stanno raggiungendo gli obiettivi stabiliti e la propria capacità di essere utilità pubblica.
Simonetta
LABANTI








C. RIPENSARE VISION E MISSION

In questo periodo particolare in cui a volte “la didattica è fatta a zig-zag” per rispondere all’emergenza, la RdR consiglia di cogliere l’occasione della ripartenza per inserire le singole azioni innovative e di sopravvivenza in un contesto che le comprenda e ne dia senso, perché la scuola sia un luogo significativo per studenti ed insegnanti e per la comunità.

Per fare ciò il metodo può essere quello, partendo dalle criticità riscontrate, di riflettere sui possibili miglioramenti.
Caterina
PASQUALIN




CRITICITA'


MIGLIORAMENTI POSSIBILI


1-La formulazione di Mission e Vision non è automatica perché presuppone vi sia una politica scolastica Il presupposto è che la scuola abbia costruito o costruisca una politica condivisa da tutte o la maggior parte delle componenti

2-Imporre la Mission come pure la Vision dall’alto o con una condivisione limitata allo staff e poco oltre Non è produttivo che il DS imponga Vision e Mission: deve agire la sua competenza per leggere il contesto e stimolarne l’espressione delle stesse

3-Tendenza a vedere la scuola non nel suo insieme da parte delle sue diverse componenti ma ciascuno dal proprio settoriale punto di vista Azioni del DS (leader organizzativo) per la costruzione delle connessioni interne, delle modalità, dei luoghi e delle opportunità per il dialogo fra line e staff e viceversa (i modelli di TQM, gli strumenti di autoanalisi, le azioni di miglioramento organizzativo possono essere di aiuto)

4-Mancanza o limiti di competenza rispetto a strategie e strumenti ai diversi livelli (DS, figure di sistema…) DS: promotore di formazione in situazione e diversificata delle figure di sistema (compresa la direzione SGA) fino ai docenti di classe.

5-Spesso anche i progetti che il Collegio approva in ampie sedute, in realtà non sono adeguatamente conosciuti dai docenti. DS e collaboratori, leadership diffusa: importante pianificare modalità di comunicazione e di consultazione precedenti ai collegi docenti per favorire la votazione consapevole (iter per l’assunzione delle decisioni). Avere l’approvazione è necessario ma non basta. (Si veda in questa stessa colonna il punto 3)

6-Frequentemente i progetti sono vissuti come a sé stanti: manca o è carente un sistema che aiuti a individuare, connettere ed orientare i singoli progetti verso gli obiettivi della classe, dell’Istituto, coerenti con una visione d’insieme. DS, collaboratori-staff, responsabili di progetto: necessità di prevedere un gruppo di supporto con competenze adeguate (individuazione e valorizzazione delle competenze in base alle specifiche esigenze) per i responsabili di progetto per i diversi aspetti che imparino dagli errori più comuni e migliorino.

7-La comunicazione fatica a passare o non è pianificata in modo adeguato. Spesso si lavora separatamente o per gruppi chiusi DS e collaboratori: necessario pianificare un sistema di comunicazione che selezioni le informazioni, in base a criteri definiti (non tutto a tutti), ottimizzare gli incontri ai diversi livelli, prestare attenzione al clima interno. Non sottovalutare la funzione degli opinion leader, le modalità informali quali il passaparola, i gruppi WhatsApp…

8- Gran parte del personale, degli studenti, dei genitori, dei portatori d’interesse non conoscono il POF ed il PTOF Si veda punto precedente


9- Il personale Ata spesso sembra un “corpo separato” Importante che la Direzione dei SGA sia coinvolta in particolari incontri per la pianificazione organizzativa in funzione degli obiettivi specifici e generali. Pure i collaboratori scolastici vanno coinvolti per la gestione dei plessi, per il rapporto coordinato con i docenti, le famiglie e con gli studenti

10- Situazioni di conflitto anche personali: a volte possono bloccare processi ed attività Fondamentale il ruolo del DS con funzione non di autorità che detta dall’alto o sanziona ma come persona che ascolta le parti e favorisce la mediazione. Importanti a tal proposito anche altre figure chiave presenti nei diversi plessi o nelle diverse sedi o luoghi. L’obiettivo è valorizzare il positivo, individuare le carenze o gli errori per superarli.